今年以来，湖南新晃农商银行认真贯彻落实上级关于网点布局及资源配置的决策部署，加快推进“机构、网点、人员”整体优化提升的“三优”工作，力争实现全行网点布局科学化、人力资源综合水平高效化、客户经理队伍年轻化、机关部门运转高效化的“四化”转型。
因地制宜，优化网点提效能。总行制定网点优化时间规划表和路线图，按照“网点总数相对稳定，调整优化经营形式为主，撤并为辅”的原则，对运营成本高、盈利能力弱，且无政府、集市的3个偏远网点，经乡镇政府和村支两委认可以及监管部门批准，进行了撤销或转型；对区域过于密集、业务增长乏力的3网点，引入兼并机制，将信贷业务并入综合性网点的方式整合，形成区域内的规模经营。
优化组合，岗位联动提效能。顺应岗位职责融合趋势，合理授权网点内部统筹调配使用人员。在风险可控、业务合规的前提下，通过柜员与委派会计、柜员与大堂经理、柜员与客户经理及支行行长联动的方式，逐步调整释放内勤人员。通过这种方式今年已累计精简人员8人，节约人力成本超过100万元。
突出重点，队伍建设提效能。把充实客户经理队伍作为人力资源配置的首要考虑，绩效薪酬向客户经理群体倾斜，以打造客户经理年轻化、专业化为目标，建立客户经理准入退出机制、客户经理等级管理制度、支行行长任期激励办法、员工学习奖励等制度，鼓励员工向客户经理和支行行长岗位流动，在客户经理岗位锻炼和创造价值。目前客户经理52人、占比30%，平均年龄34岁、较2023年初下降9岁。
改进作风，职能转变提效能。加强机关管理，打破进机关就是铁饭碗的现状，在符合监管、行管要求下，整合业务条线、综合条线、内控条线部室职责，制定《总行机关部室及职责人员编制方案》，精简合并部门2个，机关人员从严控制在15%以内。同时加强机关干部定期轮岗交流，举行机关中层公开竞聘考试，搭建“老中青”干部模式，实现机关业务与非业务岗位，基层与机关交流锻炼。目前总行机关部门负责人有10人为85后、占比83%，其中2人为90后。
下一步，湖南新晃农商银行将围绕3-5年实现人均存贷款、经营利润达到全省人均水平的总目标，持续推进“机构、网点、人员”优化提升，力争通过3年的优化整合，促进湖南新晃农商银行后发追赶实现高质量发展。（通讯员 吴林）